降到零点后要想卷土重来并不容易，但这是有可能的，而且可以带来非常成功的结果。下面就是小编给大家带来怎样避免初创公司资金耗尽的噩梦，欢迎大家阅读!

　　关注可持续收益指标

　　在前六个月，我公司的月度经常性收入(MRR)显示出潜在投资者非常有希望投资的趋势。尽管不是与流媒体平台相关的虚荣指标，如喜欢的数量、转发量和在网站上花费的时间，但正是我们的MRR指标引发了潜在合作伙伴、客户和投资者最积极的反应。当我们的钱用完时，我们决定专注于改进这一指标。直到今天，这一指标仍在推动业务的发展。MRR以最引人注目的方式向我们的投资者验证了一切，最终拯救了公司。早期的初创公司必须善于平衡他们的愿景与当前投资者的需求和趋势的关系。

　　在Giblib的早期阶段，我的团队遇到了对于每一个初创公司来说都是最糟糕的噩梦：资金用完了。然而，我们最后在短时间内度过了困难的时期，获得了急需的关键合作伙伴和投资。如今，我们发展态势很好，最近也结束了一轮250万美元的种子轮融资。

　　其他初创企业也有类似扭亏为盈的故事。一家智能门铃初创公司Ring的创始人Jamie Siminof，参加了美国广播公司的Shark Tank真人秀，在节目上推销智能门铃。他没有收到报价，不久也花光了钱，包括投入在准备电视广告上的1万美元。四年后，他的公司以10亿美元的价格卖给了亚马逊。

　　建立一个你可以信赖的稳固团队

　　当我们遇到一项重要的投资没有完成的艰难时期时，我们首先认为裁员迫在眉睫。我和我的共同创始人Jihye Shin经常与团队沟通我们的资金消耗率和对投资者的依赖程度。当我们的钱用完时，我们问团队是否愿意继续无偿工作，直到我们获得新的资金。我们的团队中有一半人坚持我们的工作，表现出了Jihye和我在核心业务中所积累的一种勇气、坚持不懈和奉献精神。从这次经历中，我第一手了解了早期初创公司的风险和不可预测的性质，以及哪些价值观需要融入于我们员工的血液中。企业家必须建立牢固的团队，相信公司的使命，并在面对逆境和不确定性时，在个人和专业方面都能更上一层楼。不到一个月，我们就获得了所需的继续下去的投资资金，并且能够支付给一直留在我们身边直到今天的团队相应的工资。

　　当环境决定时，调整你的领导风格

　　当我的联合创始人离开洛杉矶和她的家人搬到西雅图的时候，我们找到了一种行之有效的方法。虽然远程管理通常不适合任何公司，无论是财富500强公司还是初创企业，但我们还是将她在西雅图陪伴家人的机会与Giblib的业务需求相平衡。尽管我对在不同的州经营一家公司犹豫不决，但直到今天，我们仍然能够在这两个地方有效地经营这家公司。这是一个新的挑战，可能出现不可预见的障碍，但我们对合作伙伴关系和业务的承诺迫使我们成长为一个管理团队。事实上，我们的日常沟通也因此得到了显著的改善。此后，我们在纽约和明尼阿波利斯开设了更多的办事处，以满足公司的增长需求。

　　当别人提供你需要的帮助的时候，接受它

　　作为一个有创业精神的自力更生的人，我不愿意在需要的时候接受帮助。然而，要想成功，你必须从一个能做到所有事情的人变成一个团队领导。如果没有朋友们提供沙发睡觉，家人帮助支付账单，教授们为参加贸易展提供捐款的帮助，我的公司在创业初期就不会成功。甚至我们的客户也会定期向我们介绍新客户、合作伙伴和投资者。有时，在你看到安全网之前，你需要放手一试。在商务会议上要自信，但在到达那里的路上要谦虚。

　　在逆境中寻找机会

　　虽然钱用光了似乎是最糟糕的事情，但我直到发现自己在沙发上上网，同时患有阑尾炎和带状疱疹时，才意识到自己触底了。我尽最大努力把这些痛苦的情况转变成机会，把我的阑尾切除手术记录下来，这样它就可以出现在Giblib上(我们是一个医学教育网站)。

　　在创业之旅的早期阶段生存下来需要很多的坚持和动力。但我不能夸大拥有领导和牺牲的伟大之处，也不能夸大接受他人帮助时谦逊的重要性。这些建议决不是成功的完全处方，但在你的人生旅途中它们应该是无价之宝。

　　【拓展阅读】

　　在微软工作时，我管着来自中国、韩国、印度的团队。我的下属们都十分优秀，他们年薪百万。自己创业后，整个公司非常小，10个人都不到，但是每个人都富有激情、个个能打。熟悉我的人，都知道我把一句话当作培养自己和员工的座右铭：

　　We hire for attitude and train for skill。

　　我们雇佣“态度”好的人，然后培养他们的“能力”。

　　但是在大家想干、能干的基础上，我一直还有一句话没说出口，这是构建一切的前提，也是原则和价值观：

　　员工是个体的人，首要并且最重要的是，让员工过好自己的一生。

　　具体要如何做到?每位员工从来到走，是个周期性的过程，也是我们熟悉的“选育用留”。作为一名管理者，在每个阶段，都要对员工负责。

　　第一阶段：选人

　　能投简历来应聘的伙伴，除了少部分家里有矿想体验生活的，大多都是有意愿把工作做好的。首先我们要具备的，就是“筛选”的能力。这点做不好，会是整个悲剧的开始，毕竟招进来了再想送走，那就难了。

　　德才不配位，会毁了公司;埋没了千里马，会毁了员工。培养筛选能力的起点，是面试。我意识到面试要重视、要谨慎，向面试者问出好问题，至关重要。

　　问别人“主导了什么项目”，不是好问题，他会回答：“我做了好多工作。”要接着问：“那谁是经理，谁是副手，谁比较突出?”这是编不出来的。乱编报出了名字，万一打电话作背景调查怎么办?

　　问别人“参与了几个项目”，不是好问题，他会回答：“我特别努力。”要接着问：“有几个工程师?举几个关键例子?是在哪里沟通的，数据如何?”才能落到实锤。

　　跟踪追击，层层深入，才能水落石出，找到货真价实的伙伴。怕就怕在，他说他去西天取经，你以为他是唐三藏、孙猴子、猪八戒、沙和尚……哪怕他是白龙马……但其实，他只是路上那根扁担。如果招了这根扁担，对公司，对员工自己，都是极为糟糕的。

　　第二阶段：育人

　　好的公司，都有一套科学的育人体系。员工70%的成长来自工作，在工作中学习。于是很多公司把人招进来后就直接丢去干活，不管不顾了。其实还有20%来自向他人学习。很多公司都会指派导师，员工不敢问经理主管的问题，可以放心大胆地问导师。还剩10%，只能通过培训提高。

　　员工不是弹簧人，提升能力也不是速效药，不能一蹴而就;不是动手术，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒变为绿巨人浩克，要慢慢培养锻炼。

　　因此在构建能力过程中，受挫是必然的。领导要帮助员工渡过低谷的时期，不然员工会觉得自己傻，自己笨，甚至是怀疑人生。我们要把热情的生手，变成激情的熟手。

　　我也想顺便多说一句，5月份跳槽的人越来越多，6、7月份新入职的年轻员工也越来越多，想要构建自己的能力，多问、多想、多做总是没错的。如果你的公司不幸没有好的育人体系，那你更要努力教好自己。

　　第三阶段：用人

　　知人善用，把合适的人放在合适的位置上，说起来容易，做起来实在是太难了。难的地方，不在于“用”，而在于“知”，我们对人的了解，总有偏差。了解差异性，不要拍脑袋，试着借助一些前人的思考，现成的工具。

　　我在微软刚开始管理团队时，被要求在网上做了200多道MBTI测试题。拿到报告，大吃一惊。我一直以为自己是个外向的人，但其实不是，我的外向是职业一刀一刀雕刻出来的有效行为，但我的能量，其实来自于安静的思考。

　　知道员工是什么样的人，才能知道把他放在什么样的位置是真正对他负责。我见过控制欲特别强的老板，时时汇报，事事过问，下属做得最多的工作是请示。这样的人，不适合做管理，去做财务、法务吧……那些对风险控制极强的岗位，是你的天下。

　　我也见过创造力特别强的员工，从衣着到发型，都宣告着特立独行。这样的人，不喜欢按时上班，是脱缰的野马，那就给他一片草原吧!独立的场景、自由的环境，是他的王国。

　　我还见到过最离谱的用人方式，是把团队变成了军队。军队里的每个人都是整齐划一的，从日常内务，到军姿战队，这有什么用?创建权威，树立纪律，绝对服从。但是公司员工，是创造的人，必须要有个性，必须要多样。可以强调执行，可以有军队文化，但别真把团队变成军队。员工是人，不是机器。

　　第四阶段：留人

　　这个阶段，最见公司和老板的格局。我一般会看两点：用什么方法留住你的人?又用什么方法留住你的心?

　　留住人，有太多方法。比如微软会用期权的激励方式留住一个人，而且发放方式很特别：今年考核优秀，奖励期权。但是这笔期权，分四年给你，每年拿四分之一。言下之意，想要拿全，要待四年。第二年又考核，又很优秀，又奖励期权，又干四年。所以这笔奖励，可能永远都拿不完，任何时候离开都有损失。这是用制度设计留住一个人，光明正大。

　　但有些手段，比较“下流”。比如说“户口制度”，限制流动。不签离职书、不写推荐信，有些更严重的，还扣留了相关的证件，就是不让你走。这种做法，留得住人，留不住心。

　　想留住心，也许就是我们开头说的那样，知道员工是个体的人。首要并且最重要的是，让员工过好自己的一生。他走进了你的公司，也是你的公司走进了他的生命。

　　我一直认为，公司不是家，老板和员工不过在一生的旅途中彼此相遇，度过一段难得的时光。很多老板，把员工当成自己的固定资产，用技术手段留住甚至锁住，绝不放人。任何人走，都觉得是背叛了自己。当你说出员工的忠诚度不够，其实就是在说自己的领导力不足。其实很少有人，真的在一家公司干一辈子。

　　做得不好，少一个朋友，多一个敌人，走时满心怨气，出门到处黑你。做得好，人已走远，心在原处。两个同路人，欢声笑语走到岔路口，最合适的方式是说一声：后会有期。

　　祝福你，你该拥有自己的生活，去过好想要的一生。

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