一．强抓团队建设与基础管理：首先，构建“以文化建设为中心，以基本法、企划、培训和督导为

基本点”的队伍建设和管理体系。其次，逐步建立标准化的管理手段；比如：会议管理、绩效

管理、活动量管理、人力管理等等。最后，围绕以销售工作为核心的管理流程并规范运作；比如：从队伍建设和培养最基础的文化底蕴开始，通过有效的活动量管理，通过强化执行力及配以严格的督导措施，逐步提升业务销售收入，1.活动量管理（工作重心）：

抓客户经理队伍建设和网点经营；

抓客户经理在网点做什么、怎么做、做到什么程度的问题；抓营业区经理在管什么、怎么管的、管到什么程度的问题；

抓业务前线销售问题，出现问题向哪里反映以及怎么解决的问题；

抓规范的工作流程环节和每日的活动量的标准。使队伍和网点的精细化管理看得见、摸得着、可量化、易操作。

2.加强报表制度的管理：

比如：体现工作过程的报表月工作计划、周工作计划以及每天的工作日志督导。体现市场信息变化的报表网点信息表、同业信息表、客户档案记录。3.不定时的进行绩效面谈工作：

内容主要是针对业绩绩效和业务活动方面。

4.培训辅导：

对客户经理，习惯性的表示对属员非常有信心。花大量时间辅导他们。对营业区经理

更多的提供工作思路，共享工作经验。

5.激励：奖励必须是每个人都有能力“争取”到的，精神激励大物资激励。

二．业绩及目标达成方面:

1.人力目标：营业区经理4人，营业部经理12人，客户经理48人。

2.渠道经营目标：稳固加强现有片区的关系，再逐步开拓出两个以上的未开拓片区资源。做

到“人在阵地在”。

3.业绩达成方面：

对外：抓重点片区、重点网点、重点人物（树立标杆）。对内：树典范，让典范精神全面复制。

业务模式采用网点联动营销、网点组合PK赛、开展假日经营竞赛、常态经营、网点理财沙龙和产说会形式。

趸交目标：开门红5000万，全年1.5个亿。期缴目标：开门红350万，全年120__。