《大败局》是由吴晓波所写，浙江人民出版社出版的采访型图书，该书精选了吴晓波专访里其中9家著名企业的案例，并由吴晓波亲自作了教案式解读。书中内容探寻了中国企业“中国式失败”的原因，揭示了诸多不为外人所知的秘闻，下面是小编整理的几篇读后感，供大家参阅

　　《大败局》读后感篇1

　　吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，揭示了中国改革三十年来一些经典企业的失败规律，给人诸多启示。近日读《大败局》第二部，笔记如下：

　　案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己;二是对于那个时代，政府官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。他的失败缘于他的个性太强。

　　试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地政府今后的税收有承诺。估计，企业早就转让给他了。张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。

　　案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩展过度，而这中间确有违规行为。令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规操作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。

　　案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源——过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。

　　案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。

　　案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。他的失败让人可叹可惜。

　　案例六：顺驰孙宏斌的失败

　　原因，一是盲目扩张，后遭遇宏观调控，导致企业资金链断裂;二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。他的失败主要缘于他的性格。　　案例七：铁本戴国芳的主要失败原因是未能正确认识社会，也未能正确认识自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失败主要缘于他的视野。

　　案例八：三九赵新先的失败原因，一是盲目扩张，非相关多元化的兼并收购耗费了资源，却不能产生互补效应;二是企业规模的扩张超出了赵新先的控制能力和管理能力;三是一人决策的弊端，没能形成成熟的管理团队。

　　案例九：托普宋如华的失败，主要原因是宋如华的能力不足以驾驭偌大的商业帝国。宋如华的个人经验和能力仅止于一家小企业的运营和管理，后来托普的规模已经远远超出了他的企业运营和管理能力。再加之，宋如华赌性过重，且集团管理团队中无人能够对其赌性进行制衡。因此，失败是必然的。

　　总结以上失败企业的教训，可以归结为三条，一是没有处理好中国特色下的政商关系，二是资本运营和企业经营中违背了基本的商业规律，三是盲目追求规模，企业规模的扩张超出了经营者的控制能力和管理能力，超出了企业的资金实力，即做了大量超出能力圈的事情。

　　其中一些案例的主人翁不乏有当时大环境下的历史宿命，“但归根结底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射”(摘自书中德隆案例)。

　　看看诸多知名企业的失败史，会对资本市场上的各种故事和概念保持警惕。从企业发展规律来说，各种神话和神奇终将灰飞烟灭。

　　《大败局》读后感篇2

　　我终于读完了吴晓波的《大败局II》，感受颇深。书中介绍了很多商界悲剧，看到了很多明星企业的陨落。在这本书中，吴晓波分别用健力宝、科龙、华晨、迅驰、三九等9个企业的经典败局，讲述2000年到2007年发生在中国商界的很多兴衰往事。吴晓波将其9个败局案例称为“中国式失败“，让人感叹不已。

　　吴晓波认为，中国企业存在于一个独特的中国式商业环境。在过去的三十年里，中国一直处在一个转型的时代，法律制度在建设和完善之中，许多企业往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时要处在灰色的中间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。如同作者本人在书的最后强调的一点：本书所描述的失败都发生在一场史无前例的伟大试验之中。在此前提下，这些失败的企业具备三大失败共性因素：“政商博弈的败局”、“创业原罪的困扰”和“职业精神的缺失”。

　　按照作者的总结，该书至少给当今企业家如下警示：

　　首先，企业应更策略性地应对宏观政策。在中国这样一个特定的政治环境下，在中国这样一个文化背景下，在中国这样一个政府主导的改革开放、政府引导的带有计划又带有市场经济性质的经济环境下，政府是裁判，政策是规则。要想赢球，首先得尊重裁判，遵守规则。企业要结合自身实践，顺应政策潮流，小心谨慎、妥善应对。谁逆宏观经济政策而行，谁就可能被淘汰出局。

　　其次，规避创业原罪，创新营运发展模式。“原罪”是一个变革时代的必然现象。但是，随着政策漏洞的弥合，法律法规的不断完善，反商业贿赂的常规化，进行规范化的经营，构建良性的基于企业原点的经营环境“生态平衡”，将直接关系创业企业和创业者的安全和效率是创业企业不得不察之事。

　　第三，补足和重振职业精神。从败局中可知，必须规避两大“中国式企业家性格”缺陷：其一，不要违背了商业的基本逻辑，失去了对管理本质的把握，不要无比凶险的大跃进;其二是遏制企业家内心欲望的膨胀，任何超出能力极限的欲望，一味求大求快，都将引发可怕的后果。

　　由此可见，从人治到法治，形成决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，将是创业企业生存发展、长治久安的必修课。

　　以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以知得失。从这个意义上说，现存的企业是幸运的，《大败局II》中的失败企业和企业家，让后来者获得许多有益的借鉴。

　　《大败局》读后感篇3

　　吴晓波，我个人心目中国内财经作家的TOP1。提起吴晓波的著作，这位毕业于复旦新闻系的高材生可谓“硕果累累”。而《大败局系列》和《激荡三十年上下卷》无疑是其所有作品中最出彩、最家喻户晓的。

　　《大败局系列》作为吴晓波的成名作，使这位出生于宁波，学成于上海，目前长居于杭州的江南才子声名鹊起。一直以来，中国企业的种.种管理理念和方法等企业管理经验都是效仿国外成熟市场经济国家企业的，而由于我国的特殊国情，又使大部分中国明星企业很少能够基业长青，它们的陨落往往具有鲜明的中国烙印。

　　通过阅读《大败局系列》，让我明白在华夏大地上，一个知名企业从巅峰跌入谷底是多么的正常与无奈。秦池酒厂、巨人集团、爱多DVD、三株口服液、健力宝、科龙、德隆、华晨、三九、铁本集团等十九家中国知名企业从不可一世到日渐式微甚至完全消亡，背后的种.种原因时至今日仍然值得我们深思。而“政商博弈的破局”、“创业原罪的困扰”和“职业精神的缺失”等中国式企业失败的“基因“依然流淌在如今无数中国企业的”血液“中。

　　史玉柱的东山再起、李经纬的仰天含泪、牟其中的“中国首骗“、宋如华的”纵横捭阖“等等，书中的每个故事和人物、每个场景和画面都让我记忆犹新。在1990年至2001年，这段中国社会主义市场经济初始阶段的蛮荒年代中，无数的商业狂人运营并不高明的手段和策略攫取了人生的第一桶金，促使其挖到了金矿，更有甚者成为中国首富。

　　但是挖金矿容易，守金山难。很多企业家成功之后，比如巨人集团、三株口服液等案例中，在企业成功之后，其领导人往往犯了盲目自大和激进夸张的错误，而无视市场规律，最终只能自食”恶果“。而从健力宝陨落、华晨易主的案例中，”初创阶段“的产权结构不明晰，为企业的后续发展埋下了“祸根”。导致企业的”创始人“要和”背后控股集团“陷于长期的权力争夺，进而导致企业从内部开始分崩离析。还有就是在铁本案例中，我则明白了在政府进行市场宏观调控的大背景下，企业如果逆势而为，面临的结局也许不仅仅是逆水行舟不进自退那么简单。

　　看过一则新闻报道，说国内企业的平均寿命是2-3年，而国外发达国家企业的平均寿命是7-10年，为什么除了阿里巴巴、腾讯和华为，中国就难以诞生更多的高科技企业和享誉全球的跨国公司?我想，这是一道需要国家、社会和我们每个人都要花心思，下苦功夫去不断解开的难题吧。

　　《大败局》读后感篇4

　　《大败局 2》是吴晓波写的一本关于几个过去叱咤风云的中国企业衰败的 书,读罢令人唏嘘。书中撰写了健力宝、德隆系、三九集团、托普集团、迅驰、 科龙、华晨、铁本、中科创业九个公司的兴衰史。

　　贯穿《大败局》整本书,讲述的都是失败企业的故事。所有的企 业名字都是遥远但不陈旧的记忆,太阳神、 爱多、飞龙等等。这是一 部冷静描绘企业发展与衰败史的书。 开始的故事总是充满了传奇, 到 最后都不过是一片废墟的孤寂,逃不过无情的命运。综观下来, 就如 同一个王朝的覆灭,只在花开花落时。

　　在任何一个商业社会中,成功永远是偶然和幸运的,而失败则无所不在。商业,就本质而言,是一个关于幸存者的游戏;对企业家来说,失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾但不可耻的事情,失败往往伴随着伟大的创新和冒险。从某种意义上而言,正是燃烧在企业家内心的那股不甘平庸的勃勃野心,在一次次地颠覆着陈旧的秩序,掀起并发动了商业上的巨浪与革命。

　　我称这些企业家是时代的英雄，因为他们各个都是营销的高手，在那个市场就是一切的年代，他们如鱼得水，大显神威，创造了曾经的辉煌。但是我们也必须要冷静下来分析他们失败的原因，用以祭奠那些辉煌一时的企业。这些游走在制度与政策的边缘的英雄们，一开始就宿命般的为自己的结局下了某种定论，归结起来，他们失败的主要原因有以下几点：

　　1、政府与企业的矛盾。政商之间的博弈在历史和现实中也似乎不断的进行着，官员最重视的是本地利益及政绩的最大化，因此他们的视野带有一种先天的局限性，而企业家们最重视的则是企业利益最大化，他们为了寻求更广阔的资源配置空间，需要放眼全中国，因此就难免产生利益冲突，而在这种冲突中，不懂得适当妥协的企业家，往往连带着企业成了博弈的牺牲品，当然这也并非出自企业家和政府的本意。健力宝就是这样一个血淋淋的例子，无论其管理多好，产品质量多高，市场多大，现金流多好，由于当地政府与李经纬经营团队的决裂，一切都成了空想。地方政府的意愿往往会主导企业的发展，比如铁本，原本戴国芳想一步一步发展，而当地政府为了当地利益，铁本项目从200多万吨级加码到840万吨级，工程预算为106亿元。戴国芳提出“3年内超过宝钢，5年内追上浦项”，最主要的是地方政府背着中央政府审批用地，最总导致铁本的胎死腹中。

　　2、诚信的缺失。诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏，但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信企业情有独钟。

　　3、不规范的经营。中国的经济市场尤其是资本市场仍处于初步发展阶段，存在着很多不规范的地方，或者说漏洞。也许靠着小聪明能占到一时的便宜，但是市场终究会觉醒，会走向规范。德隆，顺驰的短融长投，最终导致资金链的崩溃。中科的坐庄操纵股市，托普靠玩弄一些新概念或高科技，忽悠政府市场，空手套白狼，都不得善终。

　　在本书的9个案例中，让我印象最深刻和感触良深的案例是健力宝的案例，那个曾将陪伴我快乐童年、家喻户晓、让中国人为之骄傲的东方魔水现在已经彻底的消失了。当健力宝被仓促卖掉的那一刻，李经纬仰面朝天，泪光闪烁的那一声长叹，难掩无限落寞。他的定格，是中国企业史上最悲情的时刻。

　　我认为李经纬是营销的高手，因为：

　　1、他是懂得抓住机遇、善于动脑子、敢于创新的创业者。1984年3月李经纬把目光瞄准了8月即将在美国落杉机举办的第23届奥运会，国家体委将在6月份决定中国代表团指定饮料是什么。就是这次契机让李经纬创立了“健力宝”的品牌，从起名、包装、设计、配方等无不表现出与众不同的气质，尤其是用易拉罐做包装的健力宝在当时无疑是一个大胆的举措。1984年奥运会实现了金牌“零的突破”，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，而作为中国奥运会代表的首选饮料，健力宝获得了不可想象的关注，而新闻媒体的炒作更让健力宝借助女排(东方魔女)获胜而一夜而为天下知。

　　2、他懂得借势造势，不断抬高自己的身价。1987年11月在广州举办全国第6届运动会，第一次出现了中国企业与国外跨国企业(可口可乐)同场竞争的场面。李经纬以250万元击败对手可口可乐(100万元)获得“六运会指定饮料”的名号，并外加赠送10万元饮料。在赛会期间，在新建成的广州天河体育中心，大到墙壁，小至痰盂、垃圾桶，都铺天盖地地印上了健力宝的广告。闭幕式当天，200多名工作人员身着清一色印有健力宝标志的运动服，还向入场的8万名观众每人赠饮一听健力宝饮料。通过以上的情况我们可以看到，李经纬是一位很懂得市场营销的人，同时也说明他很会进行市场定位，怎样在自己势力并不大的情况下借势造势，不断抬高自己的身价。

　　3、他的健力宝不随波逐流，而他本人能拒绝诱惑。健力宝在创业的前10年无竞争对手，但1994年前后沈阳飞龙和山东三株以其大胆的营销方式抢占了保健品市场。沈阳飞龙的“太阳神”口服液以毫无投放技巧和艺术效果的密集型广告轰炸市场，而山东三株以任意夸大功能、欺骗消费者的营销方式屡试不爽。当李经纬发现了危险性后，及时阻止了健力宝的随波逐流，并始终以体育运动为投放主轴，以小投入、小效应的新闻公关策划为特色。在1997年全国保健品市场信用总崩塌的时候，健力宝并没有受到太大的波及。它甚至没有走上多元化扩张的道路，产品线一直非常单纯，现金状况很好，资本运作始终在力所能及的范畴内进行。这一切说明了李经纬有着卓越的定力和善良的秉质。

　　但是李经纬不是一个很好的政客，因为：

　　1、产权不明晰，是李经纬的致命弱点。“健力宝”到底是谁的?一直困扰着他。这个问题不光是健力宝的问题，可能是更多企业的问题。健力宝名义上是三水的地方国有企业，而其实却是李经纬独力做大的事业。在创业的前10年里，地方政府可以说是不遗余力的支持健力宝，无论在企业用地划拨还是各项优惠政策上都给予大力倾斜。没有政府的大力支持，可以说健力宝想走的更远更好是很难的。一旦企业做大做强后，政府对企业的制约和限制又使企业很难在激烈的竞争市场中保持强有力的生命力。随着TCL李东生与政府签定的放权经营协议和美的集团整体出售给创办人何享健及其团队的出现，李经纬在设计他的宏伟蓝图时显得太一厢情愿。

　　2、李经纬是“政商博弈”中失败者。随着李经纬对产权理顺计划的逐步实施，三水市政府对健力宝的离心行动认为是叛离。1997年李经纬策划健力宝在香港联交所上市方案将通过，方案中其中包括了经营层的股权分配。但三水政府以李经纬团队“没有香港暂居证，因为不得购买H股原始股票”为由，拒绝批准该方案。李经纬一怒之下，放弃上市。从此，矛盾变得公开化。从1998年开始，三水市政府加大了对健力宝的控制并警惕李经纬借开发新产品之名转移资产。这个时候的三水市政府可以说是步步为营紧控健力宝，但个性豪爽而耿直的李经纬始终没有放下身段，与政府部门沟通以缓和关系，这也是他最大的失误。1999年三水市政府换届，李经纬的处境更加艰险。在这个时刻，李经纬提出了公司内部实行员工股份合作制的几个方案，均很快被三水市政府否决，理由依然是“担心经营层的钱来路不明”。随着健力宝的经营业绩逐步下滑并由“香饽饽”成为“烫手山芋”时，政府宁愿把健力宝卖给外人，也不愿意把企业买给创业者，这也是注定了李经纬失败的结局。

　　我之所以关注这个案例和感到特别的悲伤，正是因为健力宝这个产品的陨落不是因为道德的缺失，不是因为经营的不规范，这明明是一个有着无限潜力和让中国人为之骄傲的好产品。而这样一个产品消失的原因根本上来说只是企业家和政府的一场博弈的产物。是历史背景促成了它，也是历史背景毁了它。

　　《大败局》读后感篇5

　　中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原理：对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。

　　追求卓越是所有人孜孜以求的目标,所有人都希望通过研究卓越的公司,实践卓越的技巧,而取得卓越的成绩,《大败局》之读后感.事实上,这只是追求卓越的盲目,竞争中没有常胜将军,更没有长胜法则.竞争的本质不是比谁强壮;比谁敏捷;更不是比谁聪明;而是比谁少些愚蠢;少犯些错误.这是《大败局》里所对10大企业所总结的经验教训.初次翻开《大败局》就让我深深的体会到了总结教训,避免重蹈覆辙是非常有必要的,里面提到了10个企业的失败经历.

　　比如：巨人集团的覆灭,一个穷困潦倒的青年来到了深圳,可是他却有着超出寻常的惊人的豪赌天性,这种天性在他日后的创业历程中将一再展现.在初到深圳的那几天,他就作出了一生中的第一个豪赌决定.这个决定让他得到了他人生的第一笔财富,随之而来的是他的成功,并且创办了巨人企业,他的巨人企业已赫然成为了中国电脑行业的领头羊,这个青年也被评为中国十大改革风云人物、广东省十大优秀科技企业家事业进入辉煌的时期在事业之巅傲然临风的史玉柱决定建造巨人大厦.但是由于战略的失策,最终造成了各个战场的捉襟见肘、顾此失彼.在这一过程中,庞大的巨人军团最终分崩瓦解.这个青年也从公众的视野中逐渐消逝了.

　　《大败局》中的这个实例告诉我们：企业的管理存在一些基本的定律,即便是违反了这些基本定律中的一条,企业就会失败,企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条.但是,即使遵循了所有这些基本定律,企业也未必一定能成功,因为企业成功只有必要条件,没有充分条件.对于企业管理者来讲,无论应用什么现代企业管理理论,都必须首先遵循而不是违背这些基本定律,以它们为战略起点,只有这样,企业才具备了基本的安全性.这是《大败局》披露企业的兴衰给我们留下的启示.一个成功了的企业,为什么会很快的萎谢呢?

　　根据书中的内容,我归纳为主要是没有注意到下面几个原因;一：诚信是最靠得住的战略书中提到巨人集团就是因为有段时间没有诚信,最终使他们走上了不归路.据有关报道介绍,对全球的成功企业调查结果表明,成功的秘诀诚实被摆在了第一位.诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度.如果企业只想过把瘾就死,那么诚信就可以抛在一边.但是如果企业要谋求可持续发展,诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提.在信用不举的社会里,诚信的作用比较有限,甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏,但即便是这样,现在很多客户为了减少交易成本,仍会对诚信给予特别的关注,对讲诚信企业情有独钟.没有诚信,企业根本不可能建立市场资本,不能取得社会的信任,而社会的信任是企业可持续发展的平台,是企业实现可持续发展战略目标的重要手段.

　　二：市场需求是衣食父母市场需求决定了企业的性质,决定了企业首先是现实主义的,因为企业是为利润而生成,为利润而发展,且有了利润才有可能发展的.那么只有符合市场需求才能获得更多的利润,才能在商场获得成功!巨人集团失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措缺乏严格的市场分析,没有清晰可见的目标市场,结果是企业大量的投资都没有对准市场,导致资金周转不过来,而最终破产.避免更多大败局。

　　2004年12月27日15：52《全球财经观察》年关将至,对于企业家很难说是轻松时刻,企业高管频频落马,好消息不多,读后感《《大败局》之读后感》.继创维集团董事长黄宏生在香港被拘捕之后,上周,内蒙古伊利实业股份公司董事长郑俊怀等5名高管也被拘捕,原因是未经董事会同意挪用巨额公款.据报道,2000年至2001年,郑俊怀等人未经董事会同意,先后挪用1590万元和1400万元分别给呼和浩特华世商贸有限公司和启元有限责任公司用于经营.检察机关对郑俊怀等人从立案到刑拘,都缘于挪用这两笔公款.上周与财经作家、《大败局》作者吴晓波等人聚餐,席间谈到这些天来公司新闻,有人戏称,晓波,你的大败局可以写下去了,大败局2004、2005、2006一直写下去.吴晓波写作《大败局》是在2001年,巧合的是黄维生、郑俊怀等人如今遭受指控的行为大都发生在2000年和2001年左右.当时败局已定的企业如今很少有人提起,而当年如日中天的企业现在也遇到了各式的问题,而且祸根当年就已经种下.

　　今年年中,晓波再发表文章《二十年公司：表面的胜利》,其中一个小标题为企业家特质：不乏实干,缺乏远见--包括陈久霖在内,这些丑闻主角都是实干家,但也确实应了缺乏远见这句评语：他说中国的企业家渴望成长急于求成是制约企业战略的一个关键元素,这里也包括企业家对企业度的把握.黄宏生,民营企业上市之后不拿自己是公众公司;郑俊怀,想的是如何绕开制度完成MBO;陈久霖,不肯承认失败一意孤行的企业家.你不能说郑俊怀2000年时想MBO是缺乏远见的.本刊记者采访伊利独立董事俞伯伟,他说,郑俊怀挪用上市公司资金是企图给金信信托以收购上市公司股权.实际上,这种事情已经在国有企业里见怪不怪,而郑俊怀的做法也不见得更笨拙或更聪明.但是在现在的条件和规则下,这样做的风险之高也是可见的.国企改革20年了,产权问题从1980年代末开始触及到近日国资委高调发文禁止大型国企MBO,足以证明产权问题绝不是一个伪问题,而是一个真实的问题.

　　市场经济是契约经济,而产权清晰是订立契约的基础条件.国资委固然可以禁止大型国企的MBO,但实际上大国企的MBO本来就少,因为目标太大,更多的中小型国企只怕不会受此影响,禁令只能为一时之用.因此,产权改革或MBO,纳入法律框架是最迫切之工作.否则,更多大败局发生恐怕是迟早之事.近日,国资委有立法解决之迹象,这于企业家远见提高应是大好事,自然对于企业也是大好事.三：市场规律是企业的生死场《大败局》中提到的巨人与新闻媒体的关系,可以说是他们先把媒体给营销了,最终他们却反被媒体营销,因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用.

　　巨人集团不按常理出牌的经营方式,虽然创造了令人仰止的速度神话,但最终毁掉企业赖以生存的产业基础.巨人集团由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系,结果在企业出现财务危机时竟然筹措不到可以扭转局面的区区1000万元,以致于巨人集团的老总仰天悲鸣：什么叫一分钱难到英雄汉,这就是.巨人因为诋毁竞争者(娃哈哈集团),被迫以召开新闻发布会的方式,公开向竞争者道歉,成为巨人滑坡的一个转折点.以上是书上所提到的实例,说明了市场规律的重要性,企业在市场中存活,就必须懂得规律,学习规律,掌握规律.就好比人生活的自然界的规律一样.

　　《大败局》这本书给我们的经验远远不止这些,还有就是让我们知道了企业与供应商、客户、竞争者、政府、媒体等建立的市场链关系,企业与他们之间不仅仅是竞争关系,而且还是一种依存关系、合作关系.脱离或破坏市场链的行为,必然影响企业可持续发展,自食其果.《大败局》里纰漏了许多的大企业由于经营不善而造成的失败,这些启示将会给正在创业的人或者准备创业的人带来巨大的作用.这虽然上一本商业方面的书,但是我们只要真正领会作者的思想,学会总结经验教训,取长补短.我相信对我们以后不管从事什么样的职业都有很大的作用,对我们的工作方法都有一定的帮助。

　　如果我们要判断一家企业是否是一个稳定成熟的企业，关键看它在过去几次行业危机中是否能从容有力地度过成长过程中遭遇的危机。

　　深圳万科董事长王石曾经概括过包括他自己企业在内的新兴民营企业的七大特征：一是企业的初期规模很小;二是短期内急速膨胀;三是创业资金很少或没有;四是毛利率较高，总是找一个利润空间较大的行业钻进去;五是初期的发展战略不清晰;六是创业者没有受过现代企业管理的训练;七是企业家的权威作用毋庸置疑。

　　得三北者成诸候,得京户者得天下。

　　消费者的盲从、人口的众多、媒体的权威性、产品的不可检验、效用的滞后和消费的奢侈，这些都是企业靠造名取胜的有利条件。

　　史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的 错误:把预期的利润当成了实际的收益,并以此为 基数,来设定自己的规划。