作为洋快餐里的领头羊，麦当劳和肯德基在中国拥有众多的分店。截至2016年，中国内地有5000多家肯德基及2000多家麦当劳，而且大多数的麦当劳与肯德基还“肩并肩手拉手”，宛如打擂台般比邻做生意。

在美国，麦当劳压着肯德基打，一家独大；在中国，肯德基压着麦当劳打，门店数是后者的两倍多。

中美冰火两重天，在美国战无不胜的麦当劳，怎么到了中国就玩不过肯德基了呢？

麦当劳：偏执美国文化

有人说，看麦当劳做生意，就像看一个标准化的偏执狂。

麦当劳的确是把标准化发扬到了极致。

初入职麦当劳的员工，人手一本卖快餐的手册，上面密密麻麻写满了各种注意事项，精细程度到了每个汉堡用多少克酱都有明确规定，及如何操作能精准实现。

在这本手册的指导下，所有的麦当劳柜台高度都设置成了92厘米，因为这是顾客掏钱的最舒适的高度，而各地麦当劳出品的薯条也被统一要求必须用芝加哥炸法，先预炸三分钟，临时再炸两分钟。

过于标准化的要求，让全世界的麦当劳都成了流水线上的程式化产品，失去了本该具备的“本土化”特色。

麦当劳的美国总部引以为傲，，丝毫不认为千篇一律的门店与标准化出品有何不妥，反而却将其当作优点大肆宣扬，甚至放出豪言称麦当劳能将全世界的汉堡包做成同一种味道。

这样的经营模式放在中国市场，无形中推高了麦当劳的营业成本。

为了与美国总部保持一致，中国市场的麦当劳门店凡事都需要向美国总部报告，美国方面批准后才能执行。

中国麦当劳想推出一个新品，写报告的申请至少要在高管层面走半年，中国批完，美国审核。

但美国总部的工作人员并不清楚中国市场的具体情况，在缺乏激励的情况下，他们僵硬地照搬“美国模式”，直接导致麦当劳在中国跟不上节奏，处处比肯德基慢半拍。

就拿收费会员来说，竞争对手肯德基早就推出会员优惠方案了，可麦当劳的美国总部却迟迟不批准中国麦当劳同步开展，以致中国麦当劳的收费会员方案落后了肯德基两年，完全错失了市场先机。

原先，麦当劳规定门店的的炸锅全部采用美国进口设备，每台售价高达90万元，而同样质量的炸锅，中国本土的还不到10万。炸锅坏了，一颗螺丝钉都要从美国进口。

为中国而改变

有人会问，肯德基也是洋品牌，为何没出现像麦当劳这样坚持“洋血统”而“水土不服”的现象呢？

这是因为，肯德基进入中国市场时，打出的旗号就是要“为中国而改变”，可以说肯德基一直追求的就是如何让品牌更加“中国化”，更加“接地气”。

为了让品牌融入中国，肯德基精准调研中国市场，又大刀阔斧地进行自我调整，终于修炼出三大“奇招”。

这第一招就是引入中国文化，拉近与消费者的距离。肯德基的新店开业时，总是选择代表喜庆的“中国红”，有些门店还在开业期间举行扭秧歌和舞狮助兴等极具中国元素的表演，彰显品牌拥抱中国的决心。

不仅如此，肯德基的产品也处处体现着“本土化”。比如肯德基的“全家桶”套餐，就用“家”的概念，兼顾了中国多层次的消费群体。

桶装套餐里装的不仅仅是食物，还代表了老人、孩子、夫妻等一个个中国家庭。

中国的消费者买一份“全家桶”，就能一家人一起品尝美食，带来更多的家庭温暖与欢乐，而欢乐又促使人们产生更多的消费。

与肯德基食品体现中国式家庭文化相比，麦当劳的食品则更多得显示出美式文化。

在麦当劳，人们很难感受到家庭化的温馨氛围，而是更多地感受到年轻人的炫酷，这让麦当劳的产品犹如一朵飘在天上的云，美则美矣，却无法在中国落地生根。

同样是洋品牌，为何肯德基就能号准中国市场的脉络呢？这就要从肯德基的“本土化”的管理团队说起了，也就是肯德基的第二个奇招——经营管理权战略。

自打进入中国市场，肯德基就坚持中国门店百分之百本土化。

肯德基的母公司百胜集团拥有很高的自主决策权力，而肯德基的管理团队及所有中国门店的员工，也全部本土化培养，这些“本土化”元素的引入让肯德基更加“接地气”，改良产品时也更容易获得中国消费者的认可。

反观麦当劳则一直受制于美国总部，推出的产品总是难以迎合中国消费者的需求。

自诩了解快餐文化的美国总部，让麦当劳在中国市场推出麦咖啡，试图抢占星巴克等高端饮品市场，提升品牌的高级感。

可惜，中国是茶饮大国，喝咖啡的人群要么是想尝鲜，要么是想要工作提神。

偏偏麦咖啡的定位不上不下，品牌整体知名度不够，门店还与麦当劳开在一起，显得更像廉价快餐，而售价又只比星巴克低10元左右。

如此一来，许多尝鲜族宁可多花10元去星巴克打卡，从而满足心中的“小资”情结，而想要喝咖啡提神的消费者，也悄悄走过麦咖啡的门店，转身进入附近的肯德基，点上一杯K咖啡，用更少的钱达到同样的提神效果。

麦咖啡的尴尬定位引起麦当劳美国总部的重视。一向走国际化路线的麦当劳，破天荒的决定跟着肯德基的脚步推出“本土化”新品。

肯德基见状，立刻启动第三个大招——高频出新，一下子又将麦当劳打得毫无还手之力。

这一幕落在消费者们眼中，就是肯德基的产品一直在推陈出新，每年上架的新品多达数十款，基本上月月有新品。

这些新品很好地满足了消费者的好奇感，也让肯德基的产品常买常新，拥有无限的生命力。

更难能可贵的是，肯德基的新品既具有“中国本土化”特色，又有一定的差异性。

中国的传统早餐食品“烧饼”就被肯德基改良出了“法风”特色，带给消费者新奇体验的同时又不违和，深受中国消费者好评。

作为一个以“偏执”出名的品牌，麦当劳对新品的要求严格到苛刻，这使得麦当劳推出新品的频率极低。

有时麦当劳费时费力好不容易研发出一款新品，还不被消费者认可，反而加深了麦当劳在消费者心中“不接地气”的形象。

种种弊端，让麦当劳与肯德基在中国市场的差距越来越大。意识到问题的麦当劳，近年来也开始了革新与反击。

麦记反击战

2017年，麦当劳（中国）有限公司正式更名为金拱门，这意味着中国区的麦当劳从外商独资变成了由中信、凯雷、麦当劳共同持股的国有控股混合所有制企业，其中大股东中信股份和中信资本占有52%的控股权。

消息传出后，全网哗然。谁也没有想到，一直受制于美国总部的麦当劳中国公司，也有自己当家做主的一天。

管理团队大换血后，麦当劳改变了很多。2021年12月，麦当劳在其会员俱乐部里推出多项优惠政策，从外卖费限时立减到甜品第二份半价应有尽有，还推出了“超值嗨一周”，8.8元吃鸡腿堡，薯条买一送一等各种福利，暗暗与肯德基展开价格大战。

不甘示弱的肯德基同样推出各项优惠卡劵，一时让消费者挑花了眼。不过，平心而论，麦当劳虽然做出了种种改变，但仅仅靠优惠大战，想要逆势翻盘难度不小。

毕竟消费者们选择一家品牌，考虑的除了价格，还有美食种类、知名度、口味等综合因素，麦当劳想要全面超过肯德基，显然还要多下功夫，推出更具有竞争力的美食，方能赢得更多的市场份额与消费者的认可。

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作者：梨院月夜